读后感领导力与执行力的理解和感悟(领导力和执行力心得体会)
导语:读后感:领导力与执行力的理解
本书作者樊登,通过自己工作、创业中的失败与成功的经验,结合持续的学习,总结出来“可复制的领导力”课程,向各大企业授课,希望更多管理者乃至创业者能正确认知角色定位,掌握更多正确管理的方法和工具,取得了很好的效果,正如作者在序言中所写:“我在讲了几百遍《可复制的领导力》课程之后真的已经滚瓜烂熟了,领导力的思维习惯和工具已经融入我的血液,成为我生活的一部分。”不仅授课,作者樊登提到也用这些领导力方法管孩子、帮朋友管理团队,乃至创办和运营“樊登读书会”,都取得了成功。终于,樊登博士把自己讲了十余年的领导力课程,整理成今天我们看到的这一本《可复制的领导力》,以期帮助更多的管理者快速掌握领导力的原则、方法与工具。
本书从领导者意识、方法、工具等维度,分九个章节讲述如何做到“领导力”的可复制。根据这九个章节内容关联性分类,又可以归纳为组织、领导者、企业事务、员工等四种对象和场景。
以下我们从可复制的领导力概念、领导和管理的区别、沟通、管理者角色转换、领导力技术修炼等五个方面,对本书进行解读。
一、什么是可复制的领导力
在东方许多企业中,“领导力”被神话为一种“感觉”,似乎无法通过学习学会,只是少数老板或精英们的天赋或神来之笔。然而,作者以耳熟能详的“执行力”为例,讲了一个日本人布置任务的例子,告诉我们,领导力标准是可以制定并广泛复制执行的。
日本人布置一项任务会讲五遍:
第一遍,交代清楚事项;
第二遍,要求员工复述;
第三遍,和员工探讨此事项的目的;
第四遍,做应急预案;
第五遍,要求员工提出个人见解。
通过这五遍的重复和讨论、思考,领导者与执行者对该任务都有了全面而深刻的理解,更重要的是上下理解一致,这样执行起来就不容易出偏差。从这个例子我们看到,领导力其实是可以制定标准的,是可以通过学习和实际工作中刻意练习而掌握并熟练运用的。
二、领导和管理的区别
书中对比了领导者和管理者的角色区别,指出,领导和管理是不同的,二者之间的区别就是核心驱动力不同。
“领导”的核心驱动力是尊敬和信任,“管理”的核心驱动力是“怕”。我们很多管理者受到员工的敬畏和服从,大多只是因为我们手握考核权,掌管了员工的收入,甚至升职去留,如果去掉这个权力,还有人愿意跟随吗?
那么,如何打造团队中的尊敬和信任?可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。这四个特征分别是:
1.共同目标。要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力。
2.及时反馈。要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感。
3.清晰明确的规划。要为工作设定明确的规则,让所有人有规可循、有章可依,打造公平环境。
4.自愿参与。要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。
三、沟通视窗
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”,是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了一个“视窗”。沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特点。
1.公开象限。
在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席活动,大把都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大,名气越大。
2.盲点象限。
消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
3.隐私象限。
隐私象限内部也有层次,分为三层。其中最深处的是“又深又黑的秘密(DDS)”,这是不可告人的部分。在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
4.潜能象限。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。
作为一名领导者,要尽量减少隐私象限,扩展公开象限,获得更多人的信任。消除盲点象限,挖掘潜能,增加自我认知,消除骄傲,不断学习和自我提升。
四、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这些角色,才能带来领导力的提升。
1.领导者角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时,团队的氛围非常重要。氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。
2.管理者角色
管理者是通过别人来完成工作的人,只有明确了这个定义,才能避免“事必亲躬”的错误做法。
3.执行者角色
执行的核心定义是给出结果,优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。
五、领导力技术。
领导需要观念,需要技巧,也有着专门的技术,掌握了领导力技巧,管理团队事半功倍。
对于领导力技巧,书中首先着重并详细讲解了“倾听”和“提问”,并强调,倾听和提问是一门学问。
倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法。
提问时,要多提开放性问题,而不是封闭式问题。封闭式问题包括“是不是”、“好不好”等,限制了对方回答,往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反,开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?”、“你有什么想法?”等,这种问题可以激发对方的谈话欲,让对方更多的说出自己的想法,觉得自己受到尊重。
作者认为,倾听是最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
领导力技巧中,作者接着重点讲了“反馈”。
反馈的分类:反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事,我们给他反馈,这是正面的反馈;员工出现了失误,我们给予批评和指正,这是负面反馈。
无论是正面还是负面反馈,都还存在着层级的区分,大体说来,反馈可以分为三级:零级反馈、一级反馈和二级反馈。
1.零级反馈。
指的是没有能够及时反馈,给出的反馈为零,领导者看到员工的表现,把自己的评价和想法放在心里,没有及时告知员工, 这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。
2.一级反馈。
比零级反馈略好,给出了反馈,领导者在看到员工的表现后,给出了评价,比如:“小张,干得不错!”,“这个想法好”,但是一级反馈还是不够的。
3.二级反馈。
领导者真正需要掌握的是二级反馈,二级反馈是在一级的基础上再进一步。不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。比如领导说“小张干得不错”,到底是哪里不错?这个想法好,好在哪里?这些都要向员工说明,这样他们才会有最大的动力,知道自己工作的意义。
领导者学会并正确使用反馈,会让员工更有干劲,团队也会更加和谐。
在“反馈”技巧中,作者介绍了非常有效的“ BIC 工具”。
在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免的要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是做到“对事不对人”,但是这很难做到。因此,掌握工具很关键,BIC工具就是解决这一问题的。
B代表Behavior(行为)
I代表Impact(影响)
C代表Consequence(结果)
B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而是应该说“九点上班,你是九点十分才到的吧”,这样就避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。
I:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班,谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这部分需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。在跟员工反馈的时候,注意 BIC 三部分要一口气说完,不要中途做双方探讨。BIC工具也不只是适用于团队管理,也可以在家庭领域,用来教导孩子。使用好BIC工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力。
以上是对这本书的概括,归根到底,领导力的目标,是要上下同欲,希望广大管理者通过改变意识,学习领导力方法和工具,通过实践刻意练习,不断提升领导力技能,建立与员工的尊重和信任。
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