怎么变成老油条(老油条的人怎么改变)

导语：如何将“老油条”变成你的宝

作者 / 陈哥

各位在工作中，应该都会碰到这样的情况，有些员工或管理者在工厂已工作多年，感觉有了一些资历加上对产品也比较熟悉，当你要求他去完成工作时，会碰到他十分圆滑的百般推诿，或是阴奉阳违，而对你要求的工作也只会完成80%甚至更低。

当你去责问他时，他的理由比你还充足，会给你一些回答：“这产品本来就是这样做的，我做了N年，没问题的。”“我和你的领导已经说了，他也认为要这样做，你的做法不对。”。“为什么要改，你改了我效率降低，工资都少了，你发你的文件，我做我的，你爱咋咋地。”

是的，当你听到这些话时，虽然心中恨的牙痒，但是又无计可施，而且还无力反驳，同时，也在心中给这类的人员贴上了“老油条”的标签。

往往当我们碰到这类“老油条”时，都会觉得束手无策，同时，这些“老油条”也的确阻碍了公司的发展和影响现场的执行力，但是，也请各位反思一下，“老油条”是怎么产生的？而我们又该如何去应对这些“老油条”呢？笔者今日在标杆精益群聊中，有了一些思想碰撞，在这里，和大家一起做个分享。

笔者认为，如果将“老油条”产生的责任按照百分比来划分，那么企业责任占到80%，而员工自身责任占到10%，其它因素则占到10%。可能有人会疑惑为何如此划分？下边我就来给大家详细说一说。

首先，为什么会将责任划给企业80%，可能很多人会不理解，但是从实际情况来看，“老油条“的产生，企业本身有不可推卸的大部分责任，具体可以体现在以下几个方面：

技术标准转化不合理，无法转化为合理量化标准时，员工无法按照标准实施，员工自由度太大，一般来说，“老油条“实际是一些对产品有着丰富经验和一定工作阅历的人员。你的标准无法合理量化。那对于这些“老油条”来说，完全可以自由发挥，为什么要听你的？

你都不能给他一些可执行标准，那他肯定会用过往的经验完败你。我们可以来举例说明，如某款产品有表面划伤和颗粒大小控制的质量要求，但如公司制定的标准是很广泛空洞的要求，（如表面不得有划伤和颗粒），那员工执行时无法量化，只要发现有颗粒和划伤就选出来，“老油条”们则按照以往个人的标准操作，你就无法说他不对。

但新员工则惨了，认真负责的只要有一点颗粒，一点划伤，全部都给你挑选出来了，你转一圈回来一看，哭的心都有了，随意叠放一堆，老的划伤不算，新的划伤又产生了。但是如果我们标准如此定义（产品的A面和B面颗粒突起物≤3个可接收，C面颗粒突起物≤5个可接收，A、B、C面发现的颗粒直径≤1.20mm可接收；A面B面划伤长度≤3mm可接收，C面划伤长度≤5mm可接收，A、B、C面划伤宽度不得≥0.06mm）,同时，配备如下的点规和线规对照表

则你的员工会按照这正确标准进行筛选，“老油条”和新员工都会在同一标准下工作。

现场的SOP文件执行过程监管是否有效合理，我们再来说说流程监管，好的流程是必需要有对应的有效监管，员工认真按照《作业指导书》完成标准动作，生产的产品也符合检验规范，那是员工应该做好的事情，无需特别奖励，但是未按照《作业指导书》操作生产，甚至私自更改工艺流程，属于严重问题，要重罚。

员工对于现场使用的《作业指导书》提出合理化建议并采纳，则要重奖，因为这样可以提升员工的参与性与积极性。如无奖惩，员工做好做坏都一样，则最后都会演化成“老油条”。当流程的监督失去，意味着是你培养了”老油条“。

我们再来说说员工自身10%的责任，一类是当员工的惰性产生，则需要去通过其它方式来去除惰性和提升自我，但对于员工自身的自我提升，我们没有办法去强求和要求。只能去引导和协助，这是部分员工的责任。

还有一类是部分管理层因不愿意接受新的理念，固步自封，导致管理方法陈旧，无法有效管理现场，对于这两类的情况，我们只能说员工自身有责任，但是比例最多占到10%。

至于剩余的10%的责任，就属于较为特殊的情况，如公司为家族性事业，与岗位不匹配人员可以在岗，权利集中在个别人员手中，员工做事好坏与绩效无关，完全靠人事关系在进行岗位分配和工资调配，在这样的企业中，“老油条”反而是活的比较滋润的，因为“老油条”们已经完全摸透了错综复杂的人事关系，所以，在这类型的企业中，“老油条”是最多的。

让我们回到今天的话题，“老油条”在每一个企业中都会存在，因企业中都会有让“老油条”滋生的条件。那我们对于“老油条”真的无计可施了吗？笔者倒是觉得，我们可以让这些“老油条“变为你的宝，这宝从何来，则需要转换，至于转换方式，笔者有以下几个因素要关注：

首先重要的因素，就是企业的高层是否愿意去除惰性文化，因惰性的养成会有传染性，企业高层需要有壮士断腕的决心和勇气，切除腐肉（已无法转换及不愿意转变的惰性因素），接受新鲜血液的注入，会遏制惰性蔓延。企业高层也可以通过一些合理有效的激励措施来激励团队，保持团队的激情，防止团队的惰性产生。

可惜的是，也有些企业高层并未认识到这些，他们的管理理念更多倾注于客户开发和成本节约，对于工作时间久的员工反而有些袒护的心态在其中，在这样的企业中，惰性是必然会蔓延的。

其次，上岗员工资质与岗位要求是否匹配，我们做《作业指导书》，是放在加工现场，是要每个员工去看和理解并实施的，如果说你的《作业指导书》是纯文字的，无步骤分解，无图示，而上岗的又是一个文化程度不高的人员，无法理解或者按照《作业指导书》操作，那么，你这个《作业指导书》是写给自己看的吗？

所以，员工上岗前的匹配性测试及有效培训非常重要，如匹配性合理，则员工工作的效益和激情都会具备，反之，如不匹配，越做越没信心，消极怠工将会是必然的结局。

还有一个因素，员工上岗前未做有效培训，实际在多数企业，新员工培训是十分重要的一个环节，但是也有部分企业对于新员工培训不重视，甚至新员工报到后，直接上岗，让老员工带新员工。其实这是十分危险的行为。

可以试想，当一个对产品都不熟悉的员工，你就直接让他上岗操作，而且产品质量好坏还完全依赖于带他的老员工来培训和控制时，如果这个带新员工的是个负责任的人，那么可能新员工会有一些学习和被监督的过程。但是，如果带新员工的是个“老油条”，那么恭喜你，你成功的又培养出一个“老油条”。

所以，每个上岗前的员工都必需要经过系统且完整的培训，还要进行一定的考核来确认培训的效果。这样，培训凸显的另一个效果就是后来的员工与老员工的竞争在其中，那就会产生良性循环，遏制惰性。

最重要的一点，技术标准转化要合理，要可以量化，可衡量，并且可做有效考核，只有当我们给员工的技术标准及操作规范是合理、量化并可做衡量有效考核时，那员工就不会有自由发挥的机会，我们才能有效管控。

实际每个“老油条”对企业来说，只要你能合理转化，那对于每个企业都是宝，因为只有“老油条”们才是对产品及工艺过程熟悉的员工，只有“老油条”们才是能一针见血和可以给你提出企业弊端的人，也只有“老油条”们在激发他们激情后，所贡献出来的宝贵经验能让企业少走很多弯路。

所以，珍惜身边的“老油条”们，用合理的方式和你的真诚心意来转化他们吧，你会发现，你得到的将是你所想象不到的巨大收获！

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